Caso al estilo Schein de una empresa
Una de las empresas automotrices más grandes de Norteamérica, tiene varias plantas en Estados Unidos y México. Lo siguiente se refiere a la planta de Puebla ya que cada una de ellas se comporta diferente.
Artefactos
La planta de Puebla se caracteriza porque es una planta pequeña en el sentido que únicamente trabajan 20 personas en el área de oficinas. Tiene una antigüedad de 17 años, sin embargo desde que fue comprada por el nuevo grupo solo han pasado 3 años. Además de que es importante considerar que antes de esto la planta de Puebla había pertenecido a otras tres empresas que también fueron absorbidas por otras. El cambio constante de empresas ha ocasionado que no se mantenga la misma estructura de gerencia por más de tres años.
Dado que es una fabrica, la vestimenta de la gente de oficinas es informal, es decir nadie tiene que usar traje y corbata. Comparado con las otras plantas del grupo, la planta de Puebla es una de las que tienen menos ventas en México, pero por otro lado es una de las que tiene mayor porcentaje de utilidad.
En cuanto al comedor, simplemente hay diferentes horarios entre la gente para ir a comer. Es decir la gente operativa va a diferente hora que la gente de oficinas, pero esto no es una regla sino más bien una costumbre dentro de la empresa.
La forma de registrarse para ingresar a la empresa es primero anotando los datos personales en la caseta de vigilancia para después pasar a la recepción en donde se espera ser recibido por la persona a la que se visita. Cabe mencionar que no hay recepcionista, se debe llevar una cita previa o mediante el teléfono de la recepción llamar al visitado.
Las oficinas son cubículos abiertos en donde es fácil escuchar lo que ocurre de un cubículo a otro. Solamente los gerentes son los que cuentan con oficinas cerradas. Pero estas oficinas por lo regular tiene paredes de vidrio y muy rara vez tienen la puerta cerrada.
En cuanto a lo que respecta la forma de administrar las actividades operacionales es importante mencionar que por lo regular había de 4 a 5 juntas al día en donde cada junta duraba al menos una hora y máximo dos horas. Por lo regular era muy frecuente que casi siempre estaban las mismas personas en la junta del día, sin embargo era muy común que las juntas no llevaran un orden o no se prepararan con anticipación a hacerlas más ágiles. Esto llevaba a que los miembros del equipo discutieran sin llegar a ponerse de acuerdo en una solución consensada. Y a pesar de que en equipos pequeños la comunicación llega a fluir mejor, no era el caso de este grupo, en realidad se notaba en las juntas que había una mala comunicación, ya que no todos estaban enterados de los principales problemas que ocurrían en la organización.
Se hacían grupos multidisciplinarios llamados kaizen con el objetivo de solucionar un problema en específico siguiendo una metodología de 10 pasos durante 5 días. Los kaizenes fueron implementados a través de muchos años en todas las plantas de esta empresa. La planta de Puebla no fue la excepción pero para lograr esto se tuvieron que hacer varias semanas de entrenamiento en las que el director de mejora continua era el encargado de dar la capacitación a los gerentes de Puebla con el fin de que estos gerentes posteriormente dieran la capacitación al resto del personal. Los primeros kaizenes, definitivamente no lograban su objetivo que se fijaba pero fue en base de aprender del ensayo y error y de haber visto que en otras plantas los kaizenes realmente aportaban un beneficio. Durante este proceso fue clave que el gerente de planta (en este caso el líder de la planta de Puebla) pusiera altas prioridades a que el staff dedicara gran parte de su tiempo a los Kaizenes, esto motivo al resto de los gerentes a enfocarse en cumplir los objetivos de los Kaizenes. Sin embargo, aunque empezaban a ver kaizenes que cumplían sus objetivos estos no estaban causando el impacto en la planta de Puebla que se esperaba. La principal razón para esto era que los objetivos de los kaizenes no se estaban enfocando en lo que en realidad era lo más crítico para la planta, por lo que el grupo y el líder tenían una ceguera de taller para no poder identificar las verdaderas necesidades de la planta.
Fue cuando ellos entendieron que necesitaban idear un método para identificar en qué áreas los kaizenes deberían de centrarse, entonces el gerente de la planta de Puebla contacto al director de mejora continua del corporativo manifestándole el problema que estaba teniendo el grupo para entender las necesidades de la planta. El director de mejora continua recomendó al grupo que empezaran a usar la herramienta conocida como value stream mapping (mapeo de la cadena de valor) está herramienta consiste en juntar a un grupo multidisciplinario y en una hoja tamaño rotafolio empezar a dibujar cada uno de los pasos de los procesos de la planta de Puebla para así ir identificando las actividades que realmente agregaban valor al proceso y las que no agregaban valor. Con esto el equipo identifico con mayor facilidad en qué áreas se deberían identificar los kaizenes.
Además, para sensibilizar al personal operativo sea intentado que cada 2 meses, se hagan juntas en las que se difunden el comportamiento de los indicadores que son importantes para la compañía. Sin embargo, estas juntas no han logrado todavía el efecto que se espera que sea que todo el personal operativo entienda si la compañía va por buen camino o cuáles son sus áreas de oportunidad para mejorar. El personal operativo ha manifestado varias veces que estas juntas no son totalmente claras para ellos, principalmente porque se usan muchos tecnicismos que simplemente los confunde. Hasta el momento la gerencia no ha sido capaz de desarrollar un vocabulario que sea entendido en todo los niveles de la organización, cuando se trata de difundir el desempeño de la organización.
Las diferencias de culturas en la empresa de autopartes son muy parecidas a la que se describe en el capítulo 10. Es decir también se distingue la cultura ingenieril, ejecutiva o administrativa y la operativa. En esta empresa, la cultura operativa está conformada por aproximadamente 180 personas en donde se incluyen operadores de producción, montacarguistas y auditores de calidad. Por otro lado la cultura ingenieril está conformada por aproximadamente 10 personas. Y por último la cultura ejecutiva se conforma por 5 personas.
La planta de Puebla tiene una antigüedad de 17 años, sin embargo desde que fue comprada por el nuevo grupo solo han pasado 3 años. Además de que es importante considerar que antes de esto la planta de Puebla había pertenecido a otras tres empresas que también fueron absorbidas por otras. Esto hace más difícil que se tenga una cultura definida por los líderes, ya que el cambio constante de empresas ha ocasionado que no se mantenga la misma estructura de gerencia por más de tres años. Sin embargo, estás situaciones han ocasionado que la planta de Puebla haya desarrollado una cultura que cada vez se adapte más rápido a los cambios organizacionales y estructurales que han ocurrido cada vez que la planta es comprada por un nuevo grupo.
De acuerdo a los comentarios del personal (operadores y gerencias), realmente hasta este año es que ellos se sienten más parte de la nueva empresa y van entendiendo más el estilo de administrativo y cultural de esta empresa trasnacional. Por lo que ellos consideran que este proceso duró aproximadamente tres años y para ellos fue realmente difícil porque no sentían una estabilidad laboral.
Principalmente las juntas eran solamente un medio para expresar que alguien tenía un problema y manifestar la queja de este. Sin embargo, las juntas no eran para buscar soluciones en equipo.
Las pocas veces que el grupo se reunía para buscar una solución en equipo era cuando el problema ya estaba en punto crítico y esas reuniones eran forzadas a tomarse por el jefe.
Dentro de la organización no se estaba solucionado los problemas Además, las áreas de servicio no se enfocaban a las principales necesidades de sus clientes internos, sino que enfocaban su tiempo a otras actividades que no eran realmente las críticas en ese momento.
Para contra restar este efecto, dentro de las juntas de operaciones se implementó el “tablero de responsabiliades” en el que cada vez que ocurría un punto crítico y que no se le había dado solución para el área de producción, en este tablero se colocaba un post-it haciendo una breve descripción del problema el cual era asignado al jefe de área correspondiente. Al día siguiente se revisan todos los puntos pendientes y los puntos nuevos que se van generando. Estas revisiones se hacen de forma diaria, sin importar si el gerente de la planta está presente o no, con el fin de que siempre se lleven a cabo las juntas.
Dado que la empresa a la que pertenece la planta de Puebla es una organización global que tiene una amplia variedad de productos, divisiones y plantas en diferentes localidades, esto provoca que dentro de la organización se tengan diferentes niveles jerárquicos y diferentes puestos funcionales. En la planta de Puebla es muy común escuchar el comentario de que la gente del corporativo no toma en cuenta a esta planta para nuevos negocios por ser esta planta de una división en donde es minoría y poco reconocida. Esto ocasiona una fuerte desmotivación dentro de los miembros de la organización de Puebla, sobre todo cuando quieren comparar la planta de Puebla con otras plantas como Hermosillo o Toluca. Esto debido a que tanto las plantas se Hermosillo como la plata de Toluca pertenecen a la división que representa el Core bussiness de la compañía.
La planta de Puebla tiene muchos productos y procesos que no son similares a los de otra planta, lo que ocasiona una fuerte y falta de comunicación entre los miembros de cada uno de las plantas. Esto debido a que es muy común que ni los miembros de la planta de Puebla entienda el mismo nivel que tienen otras plantas.
En el caso de la empresa de la planta de Puebla, esta se encuentra en la etapa en la que se está decidiendo si la empresa pasa de tener un grupo de dueños a ser una empresa pública que cotice en la bolsa de valores. Este rumor ha ocasionado que los gerentes estén exigiendo mejores resultados a sus colaboradores, ya que mientras más sana se encuentre la compañía económicamente hablando, esto ocasionara que las acciones tengan un mayor precio y ellos esperan que esto les ayude a tener un incremento salarial.
Sin embargo, las etapas que ha sufrido la planta de Puebla han sido muy rápidas ya que tan solo hace cinco años, la empresa de la plata de Puebla, se encontraba en chapter 11, es decir en la etapa de declive cuando pertenecía a otra organización. Esto ocasionó que los miembros de la planta de Puebla se quedaran hasta altas horas de la noche para sacar adelante a la planta. Tan solo hace dos años cuando fue comprada por la nueva empresa, los miembros de la planta experimentaron un gran nerviosismo e inseguridad si permanecerían en sus puestos esto debido a que no sabían qué medidas tomaría la nueva organización.
En la actualidad los miembros de la planta sienten que están en la etapa de media vida especialmente en la etapa en la que se están implementando cambios tecnológicos que están cambiando a la organización. Los miembros de la planta sienten confianza en los cambios tecnológicos que están haciendo ya que estos significan una fuerte inversión hecha por los inversionistas lo que hace darles confianza de prosperar a los miembros de la planta de Puebla. Sin embargo, ellos están consientes que en otras plantas los cambios tecnológicos son mucho mayores y más impactantes que en la planta de Puebla, lo que esto a su vez explica porque muchas veces los de esta planta se sienten inferiores a los de otra planta.
Creencias y valores arraigados
Por lo general en las juntas cuando una persona proponía una posible solución a un problema, esta persona era asignada por el gerente o por el jefe para implementarla o llevarla a cabo, a pesar de que muchas veces esto significaba hacer actividades que no le correspondían a la persona que había generado la idea. Muchas veces esto llevaba a que la implementación de la idea no era exitosa porque la persona no era la que tenía la mayor experiencia en esa área, además de eso las otras áreas no se involucraban en la implementación de la idea hasta que ya estaba por terminarse. Esto llevaba a que poco antes de concluir las actividades de implementación, los responsables de otras áreas se dedicaban a criticar la implementación haciendo observaciones de cosas que se pudieran haber evitado desde el lanzamiento de la idea.
En otros casos cuando había algún problema ejemplo en el área de logística y el responsable de esta área llevaba semanas sin darle solución, entonces era muy común que el jefe asignara otra persona para darle solución a ese problema. Sin embargo, esto motivaba a que se fuera saturando de actividades a las personas más efectivas y a las personas menos efectivas en cierta forma se les iba solapando quitándoles problemas que resolver.
Muchas veces esto llevaba a que las personas más efectivas prefirieran trabajar de forma individual, ya que no sentían que las juntas o trabajos en equipos los llevaran a una solución. Sin embargo, si la solución no era bien recibida por alguna otra área, esto llevaba a que la otra área buscara otra solución al mismo problema lo que ocasionaba tener dos recursos de la empresa trabajando en el mismo problema de forma separada.
Para contra restar esto el gerente de la planta decidió que era necesario implementar juntas de seguimiento a los proyectos en la que tenían que estar todas las áreas involucradas en el proyecto. Esto para evitar que hasta el final del proyecto salieran observaciones que generaban cambios. Pero para que las juntas fueran más eficientes se creó un formato en el que se pudiera ver claramente cuáles eran las actividades pendientes del proyecto, así como también mencionando la fecha propuesta de cierre y también se asignaba un responsable que no necesariamente tenía que ser el líder del proyecto. Esto llevó a que todo el staff se fuera involucrando en los proyectos y que fuera fácil darle seguimiento a las actividades pendiente. Con esto se logró medir el avance de los proyectos en cuanto a porcentaje de avance lo cual demostraba que el valor que tenía la empresa de: “Si no se puede medir no se puede controlar. Esto llevaba a medir los puntos clave de los problemas”.
Otro valor que noté es que la empresa tenía bien definido que toda actividad debe ir ligada a un objetivo. Este valor se desarrollo porque en años anteriores el staff no tenía claro todas las actividades que eran su responsabilidad. Para que ellos entendieran que actividades debían de realizar se hizo una sesión en la que en conjunto con el grupo se definiera los objetivos de cada puesto. Una vez hecho esto el staff tuvo más claro que actividades tenían que hacer para alcanzar los objetivos que se les habían impuestos y que al final del año se analizarían en la evaluación de desempeño de cada quien. Cabe mencionar, que incluso hubo casos en los que el staff se dio cuenta de que había actividades que se realizaban pero que en realidad no impactaban a ningún objetivos por lo que eran innecesarias para la empresa.
A nivel corporativo la empresa cuenta con una misión que debe estar publicada en varias áreas en cada una de las plantas. Esto con el fin de que el personal conozca la misión y a grandes rasgos la estrategia de la compañía. Aproximadamente cada 6 meses, el gerente de la planta le recuerda al personal que le reporta directamente lo que dice la misión de la empresa. Está acción no ha logrado que todos los niveles de la organización la conozcan o la entiendan, pero por lo menos ha servido para evaluar si la planta de Puebla va en el camino que la organización espera. Pero, el gerente de la planta está consciente que aun tiene que reforzar mucho la misión, porque los gerentes de área no hacen lo mismo con su gente para la misión se conozca y se entienda en todos los niveles de la organización.
La empresa ha manifestado su deseo de copiar la forma en que los japoneses administrar el tiempo de sus recursos. Para esto el gerente de la planta ha tratado de implementar un método de trabajo que aproveche al máximo el tiempo que uno le dedica a una actividad para poder abarcar más pendientes durante el día. Sin embrago, esto ha llevado en gran parte a una saturación de juntas para los miembros de la planta. Incluso ha habido casos en el que un gerente ha llegado a tener hasta 7 juntas en un día con una duración de 1 hora cada una.
La empresa también ha intentado tener una visión de pasado, presente y futuro. Sin embargo, los miembros del equipo sienten que la empresa solamente ha logrado desarrollar una visión del pasado y una visión del presente tardío. La visión hacia el futuro prácticamente no va más de un año de distancia, lo que los miembros del staff consideran un futuro a muy corto plazo. Durante las juntas de operaciones, siempre se recuerda una lección aprendida del pasado, la cual se comenta principalmente un error que haya ocurrido, ¿qué se hizo para solucionarse? y ¿qué se debió de haber hecho para que nunca ocurriera? Los gerentes consideran que aunque esto es una visión enfocada al pasado, esto les ayuda a no repetir los errores del pasado en el presente o futuro.
Sin embargo, por otro lado la empresa ha demostrado muy buenas prácticas en lo que concierne al aprovechamiento de espacio. Esto ha ocasionado que las oficinas estén diseñadas de tal forma que sea fácil que fluya la comunicación.
En el caso de la empresa automotriz, la manera de motivar al personal a que se esfuerce más es mediante las sesiones de 5 días llamadas kaizen en donde se busca obtener ideas de mejora del personal operativo y alcanzar un objetivo deseado.
La mayoría de las personas entran con una buena disposición de incrementar o mejorar nuevas ideas de mejora. Esto se logra mediante sesiones de dos días en que se trata de sensibilizar al personal. Sin embargo a lo largo del kaizen, ha habido casos en los que la gente pide una motivación económica si se alcanza el objetivo.
Los kaizenes, como lo mencionábamos con anterioridad ayudan a motivar a la gente a crear ideas de ahorro; sin embargo, la empresa también se preocupa por realizar una vez al año una comida para todos sus empleados con rifas de regalos. Pero este tipo de eventos es en parte un incentivo económico.
Para lograr una mejor aprovechamiento del tiempo, sobre todo en las juntas diarias, se ha intentado implementar que ninguna junta se realice al mismo tiempo que otra. Para esto se han implementado listas de asistencias para marcar en verde a las personas que llegan a tiempo y en rojo a las personas que llegan tarde. Con esto se pretende hacer que las juntas inicien a tiempo. Cuando una junta se alarga más de la hora programada, la empresa ha decidió que es mejor en ese momento suspender la junta para que se revise a más detalle el problema ya que así lo requiere dado que no se pudo concluir la junta en el tiempo programado, y esto es un indicador para la empresa de que es un tema complejo que requiere ser atendido con un tiempo reservado.
En las juntas bimestrales en las que los ingenieros y ejecutivos presentan los principales indicadores se da a conocer a los operadores los sobre consumos de materia prima que ha habido y cuales ha sido su costo. Con esto se ha tratado de sensibilizar al personal operativo de que además de hacer piezas sin defectos, se deben hacer piezas de acuerdo al costo estándar. Estás acciones no han sido efectivas ya que solo se obtiene un bajo consumo de materia prima durante un periodo no mayor a dos semanas. Por lo que la cultura ingenieril ha optado por instalar un sistema de aplicación de desmoldante que regule automáticamente la aplicación. Además de que se ha cambiado el actual desmoldante por uno que soporte hasta dos piezas por aplicación en vez de una pieza por aplicación.
Este ejemplo demuestra que en esta empresa la cultura ingenieril busca implementar sistemas que tengan poca variación y poca intervención o dependencia de los operadores.
Cada buena práctica que se ha ido implementando en la planta de Puebla, ha sido el resultado de la influencia de un líder de cualquier nivel, puede ser desde un operador hasta alguien del corporativo. Y como toda fabrica de industria automotriz, la planta de Puebla también tiene que tener cada uno de sus procedimientos definidos por escritos. Esto asegura que se implemente un sistema, no se pierdan las mejores prácticas en cada cambio de administración, para así poder llevar un listado de los procesos que han tenido éxito y de los que no.
Por otra parte, la implementación del “tablero de responsabilidades” ayudó a que se tuvieran mejor control en las actividades que se tenían que ir resolviendo y tener claro cuáles eran las actividades críticas que se debían revisar con mayor seguimiento durante las juntas de operaciones.
Además de esto, para revisar que las acciones que se habían tomado para un problema en específico resultaban efectivas, se revisaba diariamente la gráfica que mostraba la tendencia del objetivo que había sido afectado por el problema. Lo que hacía recordar a los miembros de la organización que sí algo se quiere controlar primero es necesario que se mida. Por lo que antes de revisar la gráfica los gerentes revisaban y cuestionaban que los datos obtenidos fueran verdaderamente reales y precisos. La gerencia considera este paso como crítico para tener la certeza de que las gráficas que se revisen representen la realidad.
Como cualquier otra organización, está empresa tiene que encontrar los medios para determinar la verdad a un problema aunque en su mayoría la alta gerencia busca usar el método científico para determinar la verdad; es un hecho que esto no se cumple muchas veces. Un ejemplo es que la empresa se ha intentado implementar la metodología japonesa llamada 5s, la cual consiste en crear una cultura dentro de toda la gente de la organización que permita que todas las áreas se mantengan limpias y organizadas con un espacio asignado para cada cosa. Actualmente la implementación de metodología 5s representa el mayor reto para la alta gerencia ya que es algo que nunca ha sido implementado en la planta y que para hacerlo representa un cambio cultural en todos los niveles de esta planta. Y en este caso la alta gerencia ha buscado opciones para implementar la metodología 5s para lo cual la estrategia ha sido basada en los criterios para determinar la verdad. Uno de ellos ha sido basado en lo que decide la mayoría del grupo, otro caso ha sido basado en lo que han hecho otras plantas y el tercer caso ha sido basado en un criterio pragmático de intentar una idea y evaluarla si funciona.
Para tratar de implementar las 5S, se ha optado por capacitar al personal operativo en lo que significa 5s y sus 5 pasos los cuales son:
1. seleccionar
2. ordenar
3. limpiar
4. estandarizar
5. mantener
En el caso de las buenas prácticas que sí han sido efectivas en la planta de Puebla, ha sido el resultado de tener cada uno de sus procedimientos definidos por escrito. Esto asegura que se implemente un sistema en el que no se pierdan las mejores prácticas en cada cambio de administración, para así poder llevar un listado de los procesos que han tenido éxito y de los que no.
Premisas subyacentes
Para entender porque la planta de Puebla operaba de esta forma debemos analizar las premisas subyacentes.
El hecho de que la planta de Puebla estuviera cambiando de empresa ha ocasionado que la planta de Puebla haya desarrollado una cultura que cada vez se adapte más rápido a los cambios organizacionales y estructurales que han ocurrido cada vez que la planta es comprada por un nuevo grupo.
La relativa estabilidad que ha habido en los últimos 3 años porque no ha habido un cambio de compañía, ha generado comentarios del personal (operadores y gerencias) expresando que realmente hasta este año es que ellos se sienten más parte de la nueva organización y van entendiendo más el estilo de administrativo y cultural de esta empresa trasnacional.
De acuerdo a los comentarios del personal (operadores y gerencias), realmente hasta este año es que ellos se sienten más parte de la nueva empresa y van entendiendo más el estilo de administrativo y cultural de esta empresa trasnacional. Por lo que ellos consideran que este proceso duró aproximadamente tres años y para ellos fue realmente difícil porque no sentían una estabilidad laboral.
Es importante mencionar que las juntas en equipo no eran efectivas debido a que las quejas eran fundamentadas únicamente en opiniones y no en datos. Esto hacia perder credibilidad a quien mencionaba el problema.
Otra de las razones por las que no había efectividad en las juntas era la falta de involucramiento de los gerentes, ya que muchos problemas se detectaban hasta el final de los proyectos, llevando esto a que la solución del problema se retrasara aún más o no se tomará la decisión correcta. Los gerentes comentan que la falta de involucramiento se debía a que el alto número de juntas por día ocasiona que los gerentes prácticamente solamente solamente tuvieran una o dos horas del día para dedicarle tiempo a sus actividades diarias.
En cuanto al hecho de que muchos proyectos no eran implementados con éxito, era ocasionado en gran parte porque no todos estaban enterados de los principales problemas que ocurrían en la manufactura de los productos. Esto debido a que cuando ocurría un problema, la comunicación no fluía a todas las aéreas que debían estar enteradas de la problemática. Esto ocasionaba que cuando se trataba de solucionar un problema, se ocasionaba otro problema en otra área.
La falta de involucramiento y éxito en la solución de problemas, también era ocasionada debido a que el gerente de planta asignaba a las personas más efectivas actividades que no correspondían a su área. Por lo tanto, las personas más efectivas quedaban saturadas de actividades de su área y de otras áreas. Muchas veces esto llevaba a que las personas más efectivas prefirieran trabajar de forma individual, ya que no sentían que las juntas o trabajos en equipos los llevaran a una solución. Sin embargo, si la solución no era bien recibida por alguna otra área, esto llevaba a que la otra área buscara otra solución al mismo problema lo que ocasionaba tener dos recursos de la empresa trabajando en el mismo problema de forma separada.
Respecto a la falta de éxito en los kaizenes, la principal razón para esto era que los objetivos de los kaizenes no se estaban enfocando en lo que en realidad era lo más crítico para la planta, por lo que el grupo y el líder tenían una ceguera de taller para no poder identificar las verdaderas necesidades de la planta.
A pesar del número tan bajo de personas en la planta de Pueba, existen problemas de comunicación dentro de la planta. Una de las causas es que cada cultura tiene diferentes niveles de entendimiento para ciertos conceptos claves para la empresa. Por ejemplo, para el nivel operativo, la palabra calidad significa hacer productos que no tengan defectos. Para la cultura ingenieril y ejecutiva, calidad significa hacer piezas de acuerdo a lo que el cliente requiere, en el tiempo que lo requiere y al costo que lo requiere. Esto ocasiona que los operadores solo se concentren en hacer piezas sin defectos, pero no se enfocan en hacer las piezas en el costo que el cliente lo requiere. El hecho de que los operadores no entendieran los conceptos de la misma forma en que lo hacían la cultura ejecutiva y de ingeniería era principalmente porque se usaban muchos tecnicismos que simplemente confundían a los operadores.
Por consiguiente, esto ha ocasionado que la empresa tenga problemas de sobre-consumos de materia prima provocados porque los operadores suelen usar más desmoldante para obtener piezas de mejor calidad pero sin analizar que esto genera un impacto en el costo de la manufactura.
En cuanto a la problemática para implementar la metodología de 5S, existen varias razones por las que este objetivo no se ha alcanzado. Una de ellas es que a pesar de que se ha evaluado y concluido que la mayoría del nivel operativo conoce lo que es 5s, hasta el momento no se ha podido implementar en ninguna línea de producción. Cada una de estas líneas realmente puede ser considerada como un sub-grupo porque cada una de estas líneas trabaja diferente, se desempeña diferente y por lo tanto se comportan diferentes.
Una de las razones por las que la planta no ha tenido éxito en implementar la metodología de 5S, es que la gente a nivel operativo piensa que el hecho de que el área este desorganizada difícilmente se podrá cambiar porque siempre se ha hecho de esta manera, es decir ellos están optando por un dogma puro basado en una tradición arraigada. Incluso, ha sido tan difícil la implementación de las 5S porque no ha habido un acuerdo de cuál sería el método correcto para medir en qué nivel de 5s se encuentra la organización.
Se escucha muchos comentarios dentro de la gente a nivel operativo tratando de explicar porque no ha sido posible implementar la metodología de 5s. El comentario que más se repite dentro de ellos es que cuando se trata de implementar las 5s en una línea, en cuanto llega alguien ajeno a la línea ya sea un operador nuevo o un montacarguista moviendo algún contenedor, es cuando empieza el desorden. Lo que ocasiona que la gente se desmotive y termine optando por no seguir intentado implementar las 5s. Otro comentario de la gente por el que no se ha implementado las 5s es que mucha gente no ha entendido la importancia de esto y por lo mismo no se comprometen a implementarlo y a dedicarle el tiempo necesario.
Toda orden debe ser entendida, supervisada y se le debe de dar seguimiento hasta ser concluida. Esta premisa surgió debido a que muchas veces los jefes de áreas daban órdenes para que se ejecutaran sin que fueran entendidas y analizadas lo que ocasionaba que hasta que se concluía la actividad se llegaba a la conclusión de que no sabía tomado la dirección correcta.
Todas las actividades que realizan deben estar relacionadas e impactar a un indicador clave del puesto. Esto surge debido a que primero debemos identificar a que objetivo estamos impactando con las actividades que realizamos para así ir monitoreando si las actividades son exitosas o no.
Todo objetivo debe ser medible y debe tener una meta. Esto es debido a que muchas veces los jefes de áreas realizaban Kaizenes en los que ellos definían un objetivo que no tenía un indicado con el que pudiera ser medible. Por ejemplo, muchas veces se definía kaizenes con el siguiente objetivo “implementar mantenimiento preventivo”, lo cual era incorrecto ya que no se ligaba este objetivo a un indicador clave. Lo correcto era un objetivo de la siguiente manera “50% de reducción en tiempos muertos”, este objetivo si define un medible y tiene una meta ligada al indicador clave de tiempos muertos.
En todo cambio se debe involucrar a todas las áreas afectadas para que todo lo necesario se considere en el cambio. Este supuesto surgió debido a que muchas veces se realizaban cambios en los que no se involucraba al área más afectada, lo que resultaba en que no se implementará con éxito el cambio.
En cada cambio se deben de tener datos que soporten porque es necesario hacer el cambio y también una vez implementada el cambio, se deben de tener datos para checar si hubo mejoría o no. Esto surgió porque muchas veces se implementaron o se sugerían cambios en los cuales eran propuestos por meras opiniones de los gerentes pero no se tenía un soporte científico.
En la empresa se tenía el paradigma de que muchos procesos nuevos requerían intervención de los expertos de los Estados Unidos para que pudieran ser implementados. Esto fue debido a que en varios lanzamientos de nuevos productos se había intentado lanzar internamente en la planta de Puebla, sin tener éxito hasta que con un experto de Estados Unidos de la compañía llegaba a corregir los errores y a hacer la correcta implementación. Actualmente se ha logrado implementar tres proyectos sin la intervención del personal procedente de Estados Unidos, por lo que este paradigma está empezando a cambiar.
La empresa tiene como premisa que la única constante en el mundo actual es el cambio. Esta premisa se ha hecho para recordar que no podemos casarnos con un paradigma, ya que entre más pronto se rompan los paradigmas, más pronto una empresa podrá innovar.
Propias premisas de liderazgo
Considero que los miembros de la organización reflejan en gran parte el comportamiento del líder y que para que esto suceda es muy importante que el líder haya creado un ambiente de confianza y cooperación dentro de un grupo o cultura organizacional, para que él liderazgo sea exitoso.
El liderazgo es un tema que se ha venido manejando desde hace mucho tiempo y que pudiera ser un proceso que pase por todas las áreas de una empresa, ya que cada área tiene su líder que es la persona que los va guiando, alentando o supervisando las actividades de cada área.
Tomando en cuenta lo anterior, las premisas de liderazgo que he observado en mi son de alguna manera de acciones que a lo largo de mi vida se han ido presentando y que han marcado mi vida por situaciones conjugadas con acciones que a través de ellas puedo deducir lo siguiente.
Creo que las premisas de liderazgo que haya identificado en mí son una parte significativa, pero a la vez creo que me hace falta mucho por recorrer y poder verme en acción al frente de un puesto y así poder ver mis premisas desde otra perspectiva.
Una de la premisas que más he identificado en mí acerca de liderazgo es que si se trabaja con un equipo este debe de ser responsable en las actividades que le corresponde a cada quien. Este punto es importante para mí ya que si el equipo trabaja como eso el resultado de una actividad o trabajo será bueno, y creo que tendrá como uno de los resultados un aprendizaje colectivo dentro de un subgrupo o incluso en un grupo de una cultura organizacional.
Creo que el entorno donde se trabaja debe de ser armónico y que todo el equipo de trabajo este consiente y a gusto del aprendizaje y actividad que está obteniendo y desempeñando. Esto es algo que muchas veces no le ponemos atención, pero es la clave de todo para que las cosas salgan con buenos resultados.
Me gusta que las cosas se hagan de la mejor manera y que salgan en los tiempos establecidos, creo que para esto se requiere de mucha organización para ir estableciendo en qué momento se debe realizar cada actividad y así lograr todo en tiempo estipulado y bien hecho.
Todos debemos tomar retos y de esos retos tener un crecimiento personal y profesional, creo que los retos son acciones que nos ayudan a que nosotros aprendamos como irles dando solución a los diferentes obstáculos que se nos van presentando a lo largo de las vida profesional y personal.
Todo lo que hago debe basarse en el ser en lugar de solamente en el hacer, esto es la regla principal que me rige en todas mis acciones porque si solo fuera desde el hacer estaría haciendo las cosas con una base muy banal y que no estaría presente en lo que hago el crecimiento personal y mi esencia, que esos son rublos importantes para poder tener consciencia de las acciones que se hacen.
Tener presente quien soy y mis alcances, y a partir de ahí construir las actividades y todo lo que quiero realizar o incluso si estoy trabajando en grupo eso es súper importante porque creo que si no se tiene bien visualizado lo que mencione al principio va a ser muy difícil que las cosas se puedan realizar.
Siempre hay que tener a un guía, (llámalo coach, mentor, tutor), en algunos casos hay temas, situaciones entre otras cosas que quiero consultar y que mejor si es alguien que domina el tema o simplemente alguien a quien le tenga simplemente confianza. Creo que esto es bueno que un líder lo tenga presente ya que es importante desde mi punto de vista que cualquier persona, no necesariamente un líder, tiene derecho a pedir un consejo o a ser coacheado en alguna situación. Esto nos puede dar la pauta para darnos cuenta de nuestras limitaciones y que hay que admitirlas y trabajarlas.
Es parte clave en el liderazgo que debemos tener una base para la toma de decisiones usando datos obtenidos durante el proceso o durante diversas circunstancias.
Considero que cuando me encuentro dirigiendo un equipo, debo tener un claro entendimiento del proceso si es que quiero mejorar las áreas débiles e incrementar las áreas fuertes.
También considero que es esencial supervisar las órdenes que se asignan a nuestro personal o equipo de trabajo para cerciorarnos que se cumplan.
Estas son algunas de las premisas que considero más importantes que yo he observado en mí, y que a lo mejor más adelante iré descubriendo otras premisas que me hagan mejorar mi liderazgo o e ir adquiriendo mi esencia para tener ese feeling.
