Caso de una empresa
Una de las empresas automotrices más grandes de Norteamérica, tiene varias plantas en Estados Unidos y México. Lo siguiente se refiere a la planta de Puebla ya que cada una de ellas se comporta diferente.
Artefactos
La planta de Puebla se caracteriza porque es una planta pequeña en el sentido que únicamente trabajan 20 personas en el área de oficinas. Hace 2 años, esta planta pertenecía a otra empresa que se fue a la banca rota. Dado que es una fabrica, la vestimenta de la gente de oficinas es informal, es decir nadie tiene que usar traje y corbata. Comparado con las otras plantas del grupo, la planta de Puebla es una de las que tienen menos ventas en México, pero por otro lado es una de las que tiene mayor porcentaje de utilidad.
En cuanto al comedor, simplemente hay diferentes horarios entre la gente para ir a comer. Es decir la gente operativa va a diferente hora que la gente de oficinas, pero esto no es una regla sino más bien una costumbre dentro de la empresa.
La forma de registrarse para ingresar a la empresa es primero anotando los datos personales en la caseta de vigilancia para después pasar a la recepción en donde se espera ser recibido por la persona a la que se visita. Cabe mencionar que no hay recepcionista, se debe llevar una cita previa o mediante el teléfono de la recepción llamar al visitado.
Las oficinas son cubículos abiertos en donde es fácil escuchar lo que ocurre de un cubículo a otro. Solamente los gerentes son los que cuentan con oficinas cerradas. Pero estas oficinas por lo regular tiene paredes de vidrio y muy rara vez tienen la puerta cerrada.
Es importante mencionar que por lo regular había de 4 a 5 juntas al día en donde cada junta duraba al menos una hora y máximo dos horas. Por lo regular era muy frecuente que casi siempre estaban las mismas personas en la junta del día, sin embargo era muy común que las juntas no llevaran un orden o no se prepararan con anticipación a hacerlas más ágiles. Esto llevaba a que los miembros del equipo discutieran sin llegar a ponerse de acurdo en una solución consensada. Y a pesar de que en equipos pequeños la comunicación llega a fluir mejor no era el caso de este grupo, en realidad se notaba en las juntas que había una mala comunicación, ya que no todos estaban enterados de los principales problemas que ocurrían en la organización.
Se hacían grupos multidisciplinarios llamados kaizen con el objetivo de solucionar un problema en específico siguiendo una metodología de 10 pasos durante 5 días. Los kaizenes fueron implementados a través de muchos años en todas las plantas de esta empresa. La planta de Puebla no fue la excepción pero para lograr esto se tuvieron que hacer varias semanas de entrenamiento en las que el director de mejora continua era el encargado de dar la capacitación a los gerentes de Puebla con el fin de que estos gerentes posteriormente dieran la capacitación al resto del personal. Los primeros kaizenes, definitivamente no lograban su objetivo que se fijaba pero fue en base de aprender del ensayo y error y de haber visto que en otras plantas los kaizenes realmente aportaban un beneficio. Durante este proceso fue clave que el gerente de planta (en este caso el líder de la planta de Puebla) pusiera altas prioridades a que el staff dedicara gran parte de su tiempo a los Kaizenes, esto motivo al resto de los gerentes a enfocarse en cumplir los objetivos de los Kaizenes. Sin embargo, aunque empezaban a ver kaizenes que cumplían sus objetivos estos no estaban causando el impacto en la planta de Puebla que se esperaba. La principal razón para esto era que los objetivos de los kaizenes no se estaban enfocando en lo que en realidad era lo más crítico para la planta, por lo que el grupo y el líder tenían una ceguera de taller para no poder identificar las verdaderas necesidades de la planta. Fue cuando ellos entendieron que necesitaban idear un método para identificar en qué áreas los kaizenes deberían de centrarse, entonces el gerente de la planta de Puebla contacto al director de mejora continua del corporativo manifestándole el problema que estaba teniendo el grupo para entender las necesidades de la planta. El director de mejora continua recomendó al grupo que empezaran a usar la herramienta conocida como value stream mapping (mapeo de la cadena de valor) está herramienta consiste en juntar a un grupo multidisciplinario y en una hoja tamaño rotafolio empezar a dibujar cada uno de los pasos de los procesos de la planta de Puebla para así ir identificando las actividades que realmente agregaban valor al proceso y las que no agregaban valor.
Con esto el equipo identifico con mayor facilidad en que áreas se deberían identificar los kaizenes.
Creencias y valores arraigados
Por lo general en las juntas cuando una persona proponía una posible solución a un problema, esta persona era asignada por el gerente o por el jefe para implementarla o llevarla a cabo, a pesar de que muchas veces esto significaba hacer actividades que no le correspondían a la persona que había generado la idea. Muchas veces esto llevaba a que la implementación de la idea no era exitosa porque la persona no era la que tenía la mayor experiencia en esa área, además de eso las otras áreas no se involucraban en la implementación de la idea hasta que ya estaba por terminarse. Esto llevaba hasta que poco antes de concluir las actividades de implementación, los responsables de otras áreas se dedicaban a criticar la implementación haciendo observaciones de cosas que se pudieran haber evitado desde el lanzamiento de la idea, pero por falta de involucramiento se detectaban hasta el final, llevando esto a que la solución del problema se retrasara a un más.
En otros casos cuando había algún problema ejemplo en el área de logística y el responsable de esta área llevaba semanas sin darle solución, entonces era muy común que el jefe asignara otra persona para darle solución a ese problema. Sin embargo, esto motivaba a que se fuera saturando de actividades a las personas más efectivas y a las personas menos efectivas en cierta forma se les iba solapando quitándoles problemas que resolver.
Muchas veces esto llevaba a que las personas más efectivas prefirieran trabajar de forma individual, ya que no sentían que las juntas o trabajos en equipos los llevaran a una solución. Sin embargo, si la solución no era bien recibida por alguna otra área, esto llevaba a que la otra área buscara otra solución al mismo problema lo que ocasionaba tener dos recursos de la empresa trabajando en el mismo problema de forma separada.
Para contra restar esto el gerente de la planta decidió que era necesario implementar juntas de seguimiento a los proyectos en la que tenían que estar todas las áreas involucradas en el proyecto. Esto para evitar que hasta el final del proyecto salieran observaciones que generaban cambios. Pero para que las juntas fueran más eficientes se creó un formato en el que se pudiera ver claramente cuáles eran las actividades pendientes del proyecto, así como también mencionando la fecha propuesta de cierre y también se asignaba un responsable que no necesariamente tenía que ser el líder del proyecto. Esto llevó a que todo el staff se fuera involucrando en los proyectos y que fuera fácil darle seguimiento a las actividades pendiente. Con esto se logró medir el avance de los proyectos en cuanto a porcentaje de avance lo cual demostraba que el valor que tenía la empresa de: “Si no se puede medir no se puede controlar. Esto llevaba a medir los puntos clave de los problemas”.
Otro valor que noté es que la empresa tenía bien definido que toda actividad debe ir ligada a un objetivo. Este valor se desarrollo porque en años anteriores el staff no tenía claro todas las actividades que eran su responsabilidad. Para que ellos entendieran que actividades debían de realizar se hizo una sesión en la que en conjunto con el grupo se definiera los objetivos de cada puesto. Un vez hecho esto el staff tuvo más claro que actividades tenían que hacer para alcanzar los objetivos que se les habían impuestos y que al final del año se analizarían en la evaluación de desempeño de cada quien. Cabe mencionar, que incluso hubo casos en los que el staff se dio cuenta de que había actividades que se realizaban pero que en realidad no impactaban a ningún objetivos por lo que eran innecesarias para la empresa.
Supuestos básicos
Para entender porque la planta de Puebla operaba de esta forma debemos analizar las implicaciones de sus valores.
Principalmente las juntas eran solamente un medio para expresar que alguien tenía un problema y manifestar la queja de este. Sin embargo, las juntas no eran para buscar soluciones en equipo.
Las pocas veces que el grupo se reunía para buscar una solución en equipo era cuando el problema ya estaba en punto crítico y esas reuniones eran forzadas a tomarse por el jefe.
Otra razón por la que las juntas en equipo no eran efectivas era debido a que las quejas eran fundamentadas únicamente en opiniones y no en datos. Esto hacia perder credibilidad a quien mencionaba el problema.
Dentro de la organización no se estaba solucionado los problemas Además, las áreas de servicio no se enfocaban a las principales necesidades de sus clientes internos, sino que enfocaban su tiempo a otras actividades que no eran realmente las críticas en ese momento.
Para contra restar este efecto, dentro de las juntas de operaciones se implementó un tablero en el que cada vez que ocurría un punto crítico y que nos e le había dado solución para el área de producción, en este tablero se colocaba un post-it haciendo una breve descripción del problema el cual era asignado al jefe de área correspondiente. Al día siguiente se revisan todos los puntos pendientes y los puntos nuevos que se van generando. Esto ayudó a que se tuvieran mejor control en las actividades que se tenían que ir resolviendo.
