Reflexión, Capitulo # 16

Reflexión

Capitulo # 16

En cada cambio cultural es mejor llevarlo a cabo de manera planeada para que se logre el objetivo y el cambio deseado. Estoy de acuerdo con el autor de que primero debemos empezar un paso en el que tenemos que “descongelar” a las personas de la cultura en la que se encuentran. La mejor manera de hacer esto es mostrándoles la información que nos indican porque es importante hacer el cambio. Información que indique que la compañía no va en un rumbo indicado. Sin embargo muchas veces, esta información es ignorada a pesar de que muchas veces resulta obvia.

Por lo tanto, para que el cambio sea posible, los miembros del equipo deben olvidar lo aprendido en el tiempo que estuvieron en la cultura. El autor menciona que el proceso de transformación siempre inicia con una ansiedad de supervivencia; sin embargo, a mi no m e queda totalmente claro que siempre sea así, ya que considero que pudiera haber otros casos.

Por otro lado, si estoy de acuerdo que después del proceso de descongelamiento, el siguiente paso es sin duda, una reestructura en la organización. La cual se puede ir dando por imitar alguna otra compañía o simplemente por prueba y error. Y sin duda el paso de congelamiento es el que va ayudar a reforzar el nuevo cambio.

Me gustó mucho y me pareció muy claro en la parte donde se menciona los 5 principios que se deben de seguir para hacer un cambio cultural. Creo que esto debería ser la base cuando una organización quiere realizar un cambio.

Premisas

Caso al estilo Schein

Premisas

Toda orden debe ser entendida, supervisada y se le debe de dar seguimiento hasta ser concluida. Esta premisa surgió debido a que muchas veces los jefes de áreas daban órdenes  para que se ejecutaran sin que fueran entendidas y analizadas lo que ocasionaba que hasta que se concluía la actividad se llegaba a la conclusión de que no sabía tomado la dirección correcta.

Todas las actividades que realizan deben estar relacionadas e impactar a un indicador clave del puesto. Esto surge debido a que primero debemos identificar a que objetivo estamos impactando con las actividades que realizamos para así ir monitoreando si las actividades son exitosas o no.

Todo objetivo debe ser medible y debe tener una meta. Esto es debido a que muchas veces los jefes de áreas realizaban Kaizenes en los que ellos definían un objetivo que no tenía un indicado con el que pudiera ser medible. Por ejemplo, muchas veces se definía kaizenes con el siguiente objetivo “implementar mantenimiento preventivo”, lo cual era incorrecto ya que no se ligaba este objetivo a un indicador clave. Lo correcto era un objetivo de la siguiente manera “50% de reducción en tiempos muertos”, este objetivo si define un medible y tiene una meta ligada al indicador clave de tiempos muertos.

Reflexión, capitulo # 17

Reflexión

Capitulo # 17

Este capítulo me ayudó a entender como identificar las suposiciones importantes que ayudan o perjudican los cambios en una organización. Dentro de las más importantes considero las siguientes:  

·       Es más apropiado obtener información de grupos y no de encuestas

·       No todas las partes de la cultura son relevantes

·       Los miembros del equipo pueden explicar la suposiciones de un cambio pero necesitan ayuda de un facilitador

Me pareció muy claro y útil los 10 pasos descritos para descifrar lo necesario para un cambio en la cultura. De estos 10 pasos quiero remarcar el paso número 4, en el que se explica el propósito de la junta con el grupo. Remarco este paso porque desde ese momento se le debe explicar al grupo claramente los objetivos y no decirlos ambiguamente.

También considero que el paso 7 se le debe poner mucho énfasis porque es en este paso donde se responde la pregunta de: “¿Por qué estás haciendo lo que haces?”, este paso nos ayudará a entender muchas de las suposiciones que ayudan o perjudican al cambio cultural.

Premisas

Premisa

En todo cambio se debe involucrar a todas las áreas afectadas para que todo lo necesario se considere en el cambio. Este supuesto surgió debido a que muchas veces se realizaban cambios en los que no se involucraba al área más afectada, lo que resultaba en que no se implementará con éxito el cambio.

En cada cambio se deben de tener datos que soporten porque es necesario hacer el cambio y también una vez implementada el cambio, se deben de tener datos para checar si hubo mejoría o no. Esto surgió porque muchas veces se implementaron o se sugerían cambios en los cuales eran propuestos por meras opiniones de los gerentes pero no se tenía un soporte científico.

Preguntas

¿Qué estrategias realizaron para poder llevar a cabo la campaña a la candidatura a gobernación?

¿Cuál es el plan de trabajo con el que piensan trabajar?

¿Cuál es la prioridad para el partido que gano la candidatura?

¿Cómo piensan manejar la transición del gobierno que sale  y del gobierno que entra?

reflexión, capitulo # 14

Reflexión

Capitulo 14

En la actualidad conforme las organizaciones van creciendo, es necesario que vaya cambiando su estructura o su forma de organización. Esto inevitablemente causara diferencias culturales en los diferentes niveles o grupos de la organización. El mayor reto que se presenta a quien encabece la organización, es decidir que reestructura es la que le conviene más a la organización.

En el libro se mencionan 5 tipos de reestructura que usan las organizaciones, sin embargo yo considero que no es como que una organización se decida por solo uno de estos tipos de reestructura. Sino que considero que más bien entre más va creciendo la organización, inevitablemente existirán estos 5 tipos de estructura y que la diferencia de cada uno de estos solo será el nivel al que la empresa se enfoque en cada uno de ellos. Dependiendo la industria o negocio, será la reestructura con la que se inicie.

¿Cómo se toma la decisión de  que la organización necesita hacer una reestructura?

caso al estilo Schein

Caso al estilo schein

Premisa subyacente

Dado que la empresa a la que pertenece la planta de Puebla es una organización global que tiene una amplia variedad de productos, divisiones y plantas en diferentes localidades, esto provoca que dentro de la organización se tengan diferentes niveles jerárquicos y diferentes puestos funcionales.  En la planta de Puebla es muy común escuchar el comentario de que la gente del corporativo no toma en cuenta a esta planta para nuevos negocios por ser esta planta de una división en donde es minoría y poco reconocida. Esto ocasiona una fuerte desmotivación dentro de los miembros de la organización de Puebla, sobre todo cuando quieren comparar la planta de Puebla  con otras plantas como Hermosillo o Toluca. Esto debido a que tanto las plantas se Hermosillo como la plata de Toluca pertenecen a la división que representa el Core bussiness de la compañía.

La planta de Puebla tiene muchos productos y procesos que no son similares a los de otra planta, lo que ocasiona una fuerte y falta de comunicación entre los miembros de cada uno de las plantas. Esto debido a que es muy común que ni los miembros de la planta de Puebla entiendan el mismo nivel que tienen otras plantas.

reflexión, capitulo # 15

Reflexión

Capitulo 15

Conforme las organizaciones van creciendo en tamaño y edad, se van sufriendo diferentes cambios en la que los líderes tienen gran influencia. Definitivamente la forma en que una cultura vaya cambiando depende fuertemente en que etapa se encuentre la organización. Considero que es muy importante que los líderes sepan distinguir en que etapa se encuentra su organización, para que ellos puedan decidir que mecanismo de cambio usar. De lo contrario un líder pudiera tomar una decisión incorrecta si piensa su organización se encuentra en la etapa de media vida cuando en realidad tal vez este en la de decadencia.

Considero también que dependiendo de la velocidad de crecimiento o decrecimiento de la organización, también dependerá que  tan rápido los líderes tengan que ir implementando cambios en la organización si importantes sin importar en la etapa donde se encuentre. A mi parecer todos los mecanismos de cambios mencionados en el libro son importantes pero creo que los más importantes son los mecanismos que se encuentran al final y al principio de una etapa. Sobre todo cuando se hace el cambio de la etapa de fundación a la etapa de media vida. Ya que es en este paso cuando muchas organizaciones no llegan a la media vida y pasan directamente al declive.

caso al estilo Schein

Caso al estilo schein

Premisa subyacente

En el caso de la empresa de la planta de Puebla, esta se encuentra en la etapa en la que se está decidiendo si la empresa pasa de tener un grupo de dueños a ser una empresa pública que cotice en la bolsa de valores. Este rumor ha ocasionado que los gerentes estén exigiendo mejores resultados a sus colaboradores, ya que mientras más sana se encuentre la compañía económicamente hablando, esto ocasionara que las acciones tengan un mayor precio y ellos esperan que esto les ayude a tener un incremento salarial.

Sin embargo, las etapas que ha sufrido la planta de Puebla han sido muy rápidas ya que tan solo hace cinco años, la empresa de la plata de Puebla, se encontraba en chapter 11, es decir en la etapa de declive cuando pertenecía a otra organización. Esto ocasionó que los miembros de la planta de Puebla se quedaran hasta altas horas de la noche para sacar adelante a la planta. Tan solo hace dos años cuando fue comprada por la nueva empresa, los miembros de la planta experimentaron un gran nerviosismo e inseguridad si permanecerían en sus puestos esto debido a que no sabían qué medidas tomaría la nueva organización.

En la actualidad los miembros de la planta sienten que están en la etapa de media vida especialmente en la etapa en la que se están implementando cambios tecnológicos que están cambiando a la organización. Los miembros de la planta sienten confianza en los cambios tecnológicos que están haciendo ya que estos significan una fuerte inversión hecha por los inversionistas lo que hace darles confianza de prosperar a los miembros de la planta de Puebla. Sin embargo, ellos están consientes que en otras plantas los cambios tecnológicos son mucho mayores y más impactantes que en la planta de Puebla, lo que esto a su vez explica porque muchas veces los de esta planta se sienten inferiores  a los de otra planta.

Propias premisas de liderazgo

Propias premisas de liderazgo

Se considera  que los miembros de la organización reflejan en gran parte el comportamiento del líder y que para que esto suceda es muy importante que el líder haya creado un ambiente de confianza y cooperación dentro de un grupo o cultura organizacional, para que él liderazgo se exitoso.

El liderazgo es un tema que se ha venido manejando desde hace mucho tiempo y que pudiera ser que es un proceso que pase por todas las áreas de la una empresa, ya que cada área tiene su líder que es la persona que los va guiando,  alentando o supervisando las actividades de cada área.

caso al estilo Schein

Caso al estilo Schein

Premisa subyacente

Cada buena práctica que se ha ido implementando en la planta de Puebla, ha sido el resultado de la influencia de un líder de cualquier nivel, puede ser desde un operador hasta alguien del corporativo. Y como toda fabrica de industria automotriz, la planta de Puebla también tiene que tener cada uno de sus procedimientos definidos por escritos. Esto asegura que se implemente un sistema, no se pierdan las mejores prácticas en cada cambio de administración, para así poder llevar un listado de los procesos que han tenido éxito y de los que no.

Reflexión capitulo # 13

Reflexión

Capitulo # 13

Existen muchas formas en que los líderes de una organización pueden influir y crear las bases de una cultura, así como el comportamiento de los miembros de la organización. En los líderes podemos encontrar formas tan simples y complejas para influir en una cultura, como por ejemplo, el carisma que una persona tenga con los miembros de su organización. Para este tipo de influencia muchos pensarán que no es algo que se aprende sino que es algo con lo que tal vez se nace. Sin embargo, no es el único método para influir en una cultura, realmente todo el comportamiento de un líder va formando una cultura.

Desde cómo reacciona un líder en un momento crítico hasta como un líder premia a sus subordinados o como realiza el reclutamiento de los nuevos miembros. No podemos decir que haya una regla para que una persona sepa que método usar para influir en una cultura. Los fundadores y dueños de una organización son los principales participes de asentar las raíces de una cultura.

Por otro lado las partes negativas de un líder también influirán negativamente en la cultura en la que este se mueva. Por ejemplo, sin un líder actúa de forma inconsistente con los procedimientos que él haya definido, muy seguramente perderá credibilidad con sus subordinados.

Sin embargo, un líder no podrá sentar las bases de una cultura eternamente  por el simple hecho de tratar de transmitir un comportamiento. Para que esto suceda es necesario que el líder deje plasmado las cosas básicas de lo que él haya definido en documentos que puedan servir para futuras referencias. Considero que este paso es crucial para que no haya inestabilidad en las empresas cuando se realice un cambio de personal.

¿Pero qué tipo de líder se necesita para  llevar a cabo una cultura organizacional exitosa?

Hay varios tipos de líderes ¿Cómo elegir el tipo de líder que se necesita para cada organizacional?, y ¿Cuál ´puede ser un indicador de que es él correcto?

Reflexión capitulo # 12

Reflexión

Capitulo 12

Actualmente, las empresas van cambiando su cultura dependiendo de muchas situaciones. Entre ellas puede ser que si una empresa se encuentra en una situación económica que requiere un cambio, muy seguramente se irá presentando un cambio en la cultura si esa empresa quiere mantenerse viva. Pero, los cambios culturales no solamente dependen de las situaciones de la empresa. Muchos de estos cambios se dan a raíz de que los líderes de las organizaciones en cierta forma van imponiendo sus creencias y valores en la organización.

Realmente resulta increíble que una organización puede llegar a adoptar una cultura en gran medida influenciada por el simple comportamiento de los líderes, dueños o gerentes. Sin embargo, es un hecho que esto es posible, a tal grado que si un dueño es muy cuidadoso en incluso revisar los más mínimos detalles de la operación de su empresa, muy seguramente los empleados en un corto o largo plazo empezaran a adoptar este tipo de comportamiento.

Por otra parte los fundadores de las empresas tienen también una importante influencia en la cultura dado que son ellos quienes crean las empresas y por ende la misión de estas. Sin embargo, en nuestro mundo actual es muy difícil que esto se mantenga dado que cada vez es más común cuando una empresa es absorbida por otra empresa.

Caso al estilo Schein

Artefactos

La planta de Puebla tiene una antigüedad de 17 años, sin embargo desde que fue comprada por el nuevo grupo solo han pasado 3 años. Además de que es importante considerar que antes de esto la planta de Puebla había pertenecido a otras tres empresas que también fueron absorbidas por otras. Esto hace más difícil que se tenga una cultura definida por los líderes, ya que el cambio constante de empresas ha ocasionado que no se mantenga la misma estructura de gerencia por más de tres años. Sin embargo, estás situaciones han ocasionado que la planta de Puebla haya desarrollado una cultura que cada vez se adapte más rápido a los cambios organizacionales y estructurales que han ocurrido cada vez que la planta es comprada por un nuevo grupo.

De acuerdo a los comentarios del personal (operadores y gerencias), realmente hasta este año es que ellos se sienten más parte de la nueva empresa y van entendiendo más el estilo de administrativo y cultural de esta empresa trasnacional.  Por lo que ellos consideran que este proceso duró aproximadamente tres años y para ellos fue realmente difícil porque no sentían una estabilidad laboral.

Capitulo # 11 Reflexión

Capitulo # 11

Reflexión

El análisis de una cultura es clave para los líderes para poder realizar un entendimiento de esta y por consiguiente decidir si es necesario implementar un cambio cultural. Sin embargo, el hecho de hacer un análisis cultural puede tener varias ventajas y desventajas y cada análisis presenta un riesgo de que no se tome la decisión correcta o no se haya implementado bien el cambio.

Estoy de acuerdo con el autor que el paso de juntar los datos de la cultura que se quiere analizar, debe ser totalmente revisado para validar desde un inicio que la información que se esté obteniendo sea válida y precisa. Los riesgos que aquí pueden ocurrir es que la información que se obtenga no sea la que realmente representa la realidad. Por ejemplo, si se opta por obtener la información mediante un cuestionario, es muy posible que el entrevistado llegue al punto en que empiece a contestar las preguntas sin realmente entenderlas; ya sea porque no fueron redactadas claramente o el cuestionario se hizo tan largo que el entrevistado se desespero y simplemente contesto de manera rápida para terminar el cuestionario lo más pronto posible.

Definitivamente, considero que para obtener información de la cultura lo más veraz posible es estrictamente necesario que sí haya una interacción con la cultura y no andar simplemente de incognito.

Creo que los riesgos que se mencionan en el capitulo al realizar una encuesta son altamente factibles que se presenten en cualquier organización, porque al realizar una encuesta en la que se tiene las preguntas ya definidas y generalizadas para todos los individuos de la organización, no creo que nos ayude a entender en su totalidad el comportamiento de la cultura. Por otro lado, considero que es mejor invertir tiempo en hacer entrevistas más personales para poder tener una idea más clara de los individuos que integran la cultura. Sin embargo, el riesgo que yo le veo a este método es que dado que demanda mucho tiempo es altamente probable que para cuando terminemos de juntar la información de las entrevistas, se empiece a dar un cambio cultural del que tal vez no nos percatemos hasta después de haber hecho el análisis. Por lo que se debe tener cuidado de que los datos que se junten se mantengan vigentes cuando estemos implementando acciones de cambio.

El autor menciona que lo más recomendable de un análisis cultural es tener un consultor externo. Yo no coincido mucho en esto porque esto representa un alto riesgo de que información confidencial sea revelada por el consultor y llegue a manos de la competencia o de los clientes, lo que puede ocasionar inestabilidad de la empresa.

Tampoco estoy 100% de acuerdo en que si un análisis cultural es válido, entonces otro consultor llegaría a la misma conclusión del comportamiento de la cultura. Esto debido a que considero que es altamente probable que exista una diferencia de enfoques entre un consultor y otro.

Como conclusión, considero que el análisis cultural implica una alta inversión de tiempo y dinero teniendo riesgos altos de tomar decisiones incorrectas. Pero cuando se hace de manera correcta el análisis y se ataca realmente los puntos negativos en la cultura, entonces los beneficios para la empresa pueden llegar a ser tan grandes que puede llegar a la transformación de una cultura.

Caso al estilo schein

Caso al estilo schein

Premisas subyacentes

En la empresa de autopartes, se han realizado anualmente encuestas de clima laboral con la finalidad de entender el comportamiento de la gente que trabaja ahí. Sin embargo, un punto negativo de la empresa es que nunca dan a  conocer las conclusiones que arrojan las encuestas de clima laboral.

Otro punto importante es que todas las encuestas de clima laboral son de opción múltiple lo que le resta fortaleza porque son preguntas que muchas veces no aplica en todos los casos para cada una de las tres culturas (operativa, ingenieril, ejecutiva).

Es común escuchar entre los comentarios de la gente que ellos no ven el valor agregado a estás encuestas dado que no se ven acciones que se tomen como resultado de las hallazgos encontrados en las encuestas.

Estas encuestas son hechas a nivel corporativo para que se apliquen en cada una de las plantas. Sin embargo, no existe un involucramiento de parte de quien realiza las encuestas o de quien las analiza.  Esto puede ocasionar que se pierda información relevante.

Hasta el momento la empresa no ha recurrido a contratar un consultor externo para analizar las debilidades o áreas de oportunidad en la cultura de la empresa, ya que la empresa no ha considerado necesario recurrir a este tipo de servicios.

Los empleados desconocen el tipo de cultura que tienen, las áreas de oportunidad o cambios que deberían de hacer. Los empleados consideran que estás encuestas de clima laboral no son hechas con el profesionalismo que se debiera hacer, lo que los lleva a creer que se puedan tomar decisiones incorrectas debido a una mala interpretación de los resultados encontrados en las encuestas.

Premisas tentativas

Premisa # 1

Premisas subyacentes

Para lograr una mejor aprovechamiento del tiempo, sobre todo en las juntas diarias, se ha intentado implementar que ninguna junta se realice al mismo tiempo que otra. Para esto se han implementado listas de asistencias para marcar en verde a las personas que llegan a tiempo y en rojo a las personas que llegan tarde.

Como se llegue a este supuesto

Se llegó porque en la sala de juntas se pegó una hoja en donde están los nombres de cada uno de los participantes de las juntas de operaciones y en cada columna se indica un día del mes. Cuando alguien llega tarde esa misma persona se coloca un punto rojo en el día de la fecha de la junta. También para evitar que haya más de una junta  a la misma hora, todas las juntas programan a través de outlook para que quien programe la junta pueda checar la disponibilidad de horario de los asistentes. Los comentarios del staff respecto a estas medidas es que pareciera exagerado llegar al punto de marcar con  verde y rojo quien llegue tarde. Sin embargo, consideran que a pesar de todo fue una buena medida para evitar que la gente siguiera llegando tarde a las juntas.

Premisa # 2

Las pocas veces que el grupo se reunía para buscar una solución en equipo era cuando el problema ya estaba en punto crítico y esas reuniones eran forzadas a tomarse por el jefe.

Como se llegue a este supuesto

La gente comenta que ha sido más de una vez cuando han tenido que salir a altas horas de la noche o madrugada debido a que algo que inicialmente pareciera sencillo, se volvió un problema muy crítico para la empresa lo que obligo al gerente de la planta a tomar medidas de no dejar que nadie saliera hasta que se solucionara el problema o se hiciera un plan que pudiera dar solución.