Caso de una empresa

Caso de una empresa

Una de las empresas automotrices más grandes de Norteamérica, tiene varias plantas en Estados Unidos y México. Lo siguiente se refiere a la planta de Puebla ya que cada una de ellas se comporta diferente.

Artefactos

La planta de Puebla se caracteriza porque es una planta pequeña en el sentido que únicamente trabajan 20 personas en el área de oficinas. Hace 2 años, esta planta pertenecía a otra empresa que se fue a la banca rota. Dado que es una fabrica, la vestimenta de la gente de oficinas es informal, es decir nadie tiene que usar traje y corbata. Comparado con las otras plantas del grupo, la planta de Puebla es una de las que tienen menos ventas en México, pero por otro lado es una de las que tiene mayor porcentaje de utilidad.

En cuanto al comedor no hay jerarquía, simplemente hay diferentes horarios entre la gente para ir a comer. Es decir la gente operativa va a diferente hora que la gente de oficinas, pero esto no es una regla sino más bien una costumbre dentro de la empresa.

La forma de registrarse  para ingresar a la empresa es primero anotando los datos personales en la caseta de vigilancia para después pasar a la recepción en donde se espera ser recibido por la persona a la que se visita. Cabe mencionar que no hay recepcionista, se debe llevar una cita previa o mediante el teléfono de la recepción llamar al visitado.

Las oficinas son cubículos abiertos en donde es fácil escuchar lo que ocurre de un cubículo a otro. Solamente los gerentes son los que cuentan con oficinas cerradas. Pero estas oficinas por lo regular tiene paredes de vidrio y muy rara vez tienen la puerta cerrada.

Es importante mencionar que por lo regular había de 4 a 5 juntas al día en donde cada junta duraba al menos una hora y máximo dos horas. Por lo regular era muy frecuente que casi siempre estaban las mismas personas en la junta del día, sin embargo era muy común que las juntas no llevaran un orden o no se prepararan con anticipación a hacerlas más ágiles. Esto llevaba a que los miembros del equipo discutieran sin llegar a una aparente solución. Y a pesar de que pareciera que bajo este equipo de trabajo la comunicación pudiera fluir más fácilmente para todas las áreas, en realidad se notaba en las juntas que había una mala comunicación, ya que no todos estaban enterados de los principales problemas que ocurrían en la organización.

Creencias y valores arraigados

Por lo general en las juntas cuando una persona proponía una posible solución a un problema, esta persona era asignada por el gerente o por el jefe para implementarla o llevarla a cabo, a pesar de que muchas veces esto significaba hacer actividades que no le correspondían a la persona que había generado la idea. Muchas veces esto llevaba a que la implementación de la idea no era exitosa porque la persona no era la que tenía la mayor experiencia en esa área, además de eso las otras áreas no se involucraban en la implementación de la idea hasta que ya estaba por terminarse. Esto llevaba hasta que poco antes de concluir las actividades de implementación, los responsables de otras áreas se dedicaban a criticar la implementación haciendo observaciones de cosas que se pudieran haber evitado desde el lanzamiento de la idea, pero por falta de involucramiento se detectaban hasta el final, llevando esto a que la solución del problema se retrasara a un más.

En otros casos cuando había algún problema ejemplo en el área de logística y el responsable de esta área llevaba semanas sin darle solución, entonces era muy común que el jefe asignara otra persona para darle solución a ese problema. Sin embargo, esto motivaba a que se fuera saturando de actividades a las personas más efectivas y a las personas menos efectivas en cierta forma se les iba solapando quitándoles problemas que resolver.

Muchas veces esto llevaba a que las personas más efectivas prefirieran trabajar de forma individual, ya que no sentían que las juntas o trabajos en equipos los llevaran a una solución. Sin embargo, si la solución no era bien recibida por alguna otra área, esto llevaba a que la otra área buscara otra solución al mismo problema lo que ocasionaba tener dos recursos de la empresa trabajando en el mismo problema de forma separada.

Supuestos básicos

Para entender porque la planta de Puebla operaba de esta forma debemos analizar las implicaciones de sus valores.

Principalmente las juntas eran solamente un medio para expresar que alguien tenía un problema y manifestar la queja de este. Sin embargo, las juntas no eran para buscar soluciones en equipo.

Las pocas veces que el grupo se reunía para buscar una solución en equipo era cuando el problema ya estaba en punto crítico y esas reuniones eran forzadas a tomarse por el jefe.

Otra razón por la que las juntas en equipo no eran efectivas era debido a que las quejas eran fundamentadas únicamente en opiniones y no en datos. Esto hacia perder credibilidad a quien mencionaba el problema.

Dentro de la organización se estaba creando una fuerte competencia interna que no era sana porque no llevaba a la solución de problemas. Además, las áreas de servicio no se enfocaban a las principales necesidades de sus clientes internos, sino que enfocaban su tiempo a otras actividades que no eran realmente las críticas en ese momento.

La empresa empezó a cambiar a raíces de que fueron cambiando sus supuestos básicos. Y surgieron los siguientes nuevos supuestos:

• Siempre se debe hablar con datos no con opiniones.
• Se debe buscar el que y no el quién.
• Toda actividad de cualquier puesto debe de estar ligada a un objetivo que le de un beneficio a la empresa o a sus clientes internos.
• Se hacían grupos multidisciplinarios llamados kaizen con el objetivo  de solucionar un problema en específico siguiendo una metodología de 10 pasos durante 5 días.
• Si no se puede medir no se puede controlar. Esto llevaba a medir los puntos clave de los problemas.